Archiv Im Blickpunkt

Strategische Lösungen

Die Unternehmen der Papierindustrie sehen sich bereits mit den Auswirkungen des demografischen Wandels konfrontiert. Aktuelle Erkenntnisse, erforderliche Maßnahmen und Lösungen behandelte ein Workshop von drei Verbänden der Papierindustrie.

Joachim Heuke Geschäftsführer Verband Norddeutscher Papierfabriken e. V.

Der alljährlich vom Verband Norddeutscher Papierfabriken e.V., dem Arbeitgeberverband der ostdeutschen Papierindustrie e.V. und dem Arbeitgeberverband der rheinisch-westfälischen papiererzeugenden Industrie e.V. im Frühjahr gemeinsam veranstaltete Workshop zu Fragen des demografischen Wandels ist mittlerweile ein fester Bestandteil des Veranstaltungsangebotes der drei Verbände. Auch in diesem Jahr hatten die Vertreterinnen und Vertreter aus Unternehmen der Papierindustrie an zwei Tagen Gelegenheit, über langfristige Konsequenzen, neue Erkenntnisse und aktuelle betriebliche Maßnahmen zum Thema zu diskutieren.

Prof. Juhani Ilmarinen, Helsinki, stellte einleitend in seinem Impuls-Referat, das er unter das Thema „Alter(n), Arbeitsfähigkeit und Altersmanagement“ gestellt hatte, die dramatische Verschiebung innerhalb der einzelnen Altersgruppen in der Europäischen Union heraus. Im Jahr 1985 betrug der Anteil der 15- bis 24-Jährigen ebenso wie der Anteil der 50- bis 64-Jährigen noch jeweils 25 Prozent an der Gesamtbevölkerung. Im Jahr 2030 wird der Anteil der 50- bis 64-Jährigen bei circa 35 Prozent liegen, der Anteil der 15- bis 24-Jährigen hingegen nur noch bei rund 17 Prozent. Schon diese wenigen Zahlen verdeutlichen, dass die alternde Bevölkerung für die Gesellschaft, für die Unternehmen, für uns alle, eine große Herausforderung darstellt.

Prof. Ilmarinen führte weiter aus, dass in vielen Ländern die größte Gruppe der geburtenstarken Jahrgänge bis 2013 aus dem Arbeitsleben ausscheidet und gleichzeitig die Herausforderung in einer Verlängerung der Lebensarbeitszeit um ein bis drei Jahre besteht. Aber auch auf diese schwierigen Fragen gibt es nachhaltige Lösungen:

Alters- oder Generationenmanagement berücksichtigen die Stärken jeder Generation im Unternehmen. Generationenmanagement motiviert die Älteren, länger im Unternehmen zu arbeiten und berücksichtigt gleichzeitig die Bedürfnisse der Jüngeren und fördert damit die notwendige Zusammenarbeit der Generationen.

Ein wichtiges Instrument auf diesem Gebiet ist der von Prof. Ilmarinen maßgeblich mit entwickelte „Work Ability Index“ – WAI (Arbeitsbewältigungsindex), der sowohl notwendigen Handlungsbedarf anzeigt als auch den Erfolg innerbetrieblicher Maßnahmen messbar macht.

Lebenslanges Streben nach guter Arbeitsfähigkeit
Eine Fortentwicklung des WAI ist das von Prof. Ilmarinen in Finnland entwickelte Modell „Haus der Arbeitsfähigkeit“, welches er in das Zentrum seines Referats stellte. Dieses Modell verdeutlicht, welche Faktoren beteiligt sind und wie sie aufeinander wirken. Es besteht aus vier Stockwerken: Sie heißen, „Gesundheit und Leistungsfähigkeit“ (1. Stockwerk), „Kompetenz“ (2. Stockwerk), „Werte – Einstellungen – Motivation“ (3. Stockwerk) und schließlich „Arbeit – Arbeitsumgebung und Führung“ (4. Stockwerk). Dabei ist, laut Prof. Ilmarinen, das vierte Stockwerk des Hauses das größte und schwerste – die Arbeit selbst. Weil es das oberste Stockwerk ist, drückt es mit seinem Gewicht auf die unteren – alles, was im vierten Stockwerk passiert, hat deutliche Auswirkungen auf alle vorher genannten Stockwerke. Dabei zeigt das „Haus der Arbeitsfähigkeit“ die Vielfalt der verschiedenen Ansatzpunkte auf. Die Arbeitsfähigkeit kann nur erhalten und gefördert werden, wenn die verschiedenen Stockwerke gleichzeitig im Auge behalten werden. Es geht also um eine Integration der verschiedenen Handlungsfelder. Es geht dabei auch nicht nur um die älteren Beschäftigten, denn die Suche nach einem Gleichgewicht zwischen den Anforderungen der Arbeit und den Ressourcen der Beschäftigten zieht sich durch ein ganzes Menschenleben und wird in den verschiedenen Lebensphasen unterschiedlich beantwortet. Das Streben nach einer guten Arbeitsfähigkeit dauert im Idealfall ein Leben lang an, indem es sich den veränderten Gegebenheiten immer neu anpasst.

Der zweite Referent an diesem Tag stammt ebenfalls aus Finnland. Jari Forss, Geschäftsführer des Verbandes der finnischen Forstindustrie, und in der Funktion auch für die finnische Papierindustrie zuständig, sprach über „Finnische Erfahrungen mit dem demografischen Wandel aus der Sicht des Arbeitgeberverbandes“.

Einleitend wies Jari Forss darauf hin, dass es in den letzten Jahren notwendig gewesen sei, das Image der Papierindustrie in Finnland zu verbessern. Dies sei gelungen. In der Vergangenheit hätten sich im öffentlichen Bewusstsein insbesondere die Schließung von Papierfabriken und der auf Strukturmaßnahmen zurückzuführende Personalabbau nachteilig ausgewirkt. Dies sehe heute anders aus, die Ertragslage habe sich gebessert, derzeit ständen Betriebsschließungen aktuell oder Personalabbau nicht auf der Tagesordnung. Zudem präsentiere sich die Papierindustrie nunmehr als „grüne“ Bio- und innovative Industrie. Der Verband erstelle zusammen mit den Mitgliedsunternehmen einen Maßnahmenkatalog für eine dauerhafte Personalanwerbung. Gleichfalls habe man eine Vielzahl von Vorbeugemaßnahmen für die Erhaltung der Gesundheit am Arbeitsplatz ergriffen. Man habe die Gründe für krankheitsbedingte Abwesenheit ebenso analysiert, wie die besten Praktiken zur Gesundheitsvorbeugung am Arbeitsplatz.

Wissen: Informeller Austausch in der Praxis wichtig
„Das wichtigste Kapital in den Betrieben hat Füße. Jeden Tag verlässt es die Firma. Die Unternehmen können nur hoffen, dass es am nächsten Tag wiederkommt“. Mit diesen Sätzen leitete Rainer Gunkel vom Papierzentrum Gernsbach sein Referat zum Thema „Zusammenhang zwischen Wissenstransfer und Führungskultur“ ein. Er erinnerte daran, dass in den 90er Jahren das Wissensmanagement zum Trendthema wurde, wobei man damals glaubte, es reiche aus, möglichst viel von dem im Unternehmen befindlichen Wissen in Datenbanken einzugeben. Heute wisse man, dass das zu kurz gedacht war. Rainer Gunkel wies nach, dass Mitarbeiterführung Wissenstransfer beeinflusst. Denn in den Köpfen entstehen Barrieren, die die Weitergabe und die Annahme von Wissen nachhaltig behindern. Ein informeller Austausch ist für den Wissenstransfer bedeutender als technische IT-Hochrüstung. Denn er findet in der praktischen Arbeit statt. Dabei liegen die Hindernisse der Weiterverbreitung des Wissens in beträchtlichem Ausmaß in der Person selbst. Gunkels Fazit war, dass Führungskräfte die Weitergabe und Annahme von Wissen mehr als jede Hard- oder Software unterstützen, wenn sie den Mut aufbringen, Routinen aufzubrechen, Werte wie Verantwortung und Vertrauen vorleben, den Teamgeist fördern und Optimismus ausstrahlen.

SCA setzt auf die „5 M“
Das Schlussreferat des ersten Tages „Gesunde Arbeitsplätze – was bedeutet uns Gesundheit?“ wurde von Andreas Hömke, Werkspersonalleiter SCA Hygiene Products GmbH, Mannheim, gehalten. Er stellte heraus, dass es heute wichtiger denn je sei, über Unternehmenswerte zu verfügen und sie im Arbeitsalltag vorzuleben. Für SCA seien die Unternehmenswerte das Herz der Unternehmensgruppe und prägten den Stil der Geschäftsführung und Unternehmensentwicklung. Bei der Anwendung der Unternehmenswerte gebe man einen ganzheitlichen Ansatz der Arbeitsplatz- und Arbeitsumfeldbetrachtung vor. Dazu gehörten die „5 M“, Mensch, Maschine, Material, Methode und UMwelt. Im Hinblick auf den Menschen beinhalte dies das Bereitstellen und Einfordern von Systemen zur Mitarbeiterführung. Als Beispiel nannte Andreas Hömke Tätigkeitsbeschreibungen, Fähigkeitenübersichten, Zielvereinbarungen, Mitarbeitergespräche, Trainingssysteme und -zeit, Arbeitsflexibilität sowie „Sports@work“. Ebenso gehöre zur Anwendung der Unternehmenswerte im Hinblick auf die Maschinen das Bereitstellen von sicheren und ergonomischen Anlagen an Arbeitsplätzen. Hier gehe es um die Arbeitssicherheitsanalyse, Arbeitsplatzgestaltung, Einbindung des Integrationsamtes sowie Elimination der Quellen der Verschmutzung. Ebenso wichtig sei die Gestaltung der Arbeitsumwelt.

Mitarbeiter finden, binden, motivieren
Dr. Cord Immelmann und Detlef Scheibel, Status Gesellschaft für intelligente Vergütung mbH, Oldenburg, eröffneten den zweiten Tag des Workshops mit aufeinander abgestimmten Referaten zum Thema „Intelligente Vergütungssysteme in Zeiten des demografischen Wandels“.

Im Kernbereich ihres Tätigkeitsfeldes im nördlichen Niedersachsen sei der demografische Wandel mit all seinen Auswirkungen schon überaus spürbar. Antworten auf die demografischen Entwicklungen seien im Grunde Outsourcing, Lean-Management und intelligente Vergütungssysteme. Dies sei „Marketing nach innen“. Die Kunst besteht darin, mit schrumpfenden und älter werdenden Belegschaften Wachstum zu erzeugen. Es gebe einen ganzen Strauß von Möglichkeiten. Dazu gehörten die Gehaltsumwandlung zum Zwecke der Altersvorsorge, Sachlohn statt Barlohn usw. Die Ziele eines intelligenten Vergütungssystems seien auf den Mitarbeiter bezogen: finden, binden, motivieren.

Mitarbeiterbindung war auch das Thema des Referats von Ann-Kathrin Stoldt, Steinbeis Papier GmbH, Glückstadt. Aus Unternehmenssicht stellt sich die gegenwärtige Situation so dar, dass die Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter schrumpft, gleichzeitig ein zusätzlicher Bedarf an Fachkräften entsteht, der zu einem Krieg um Talente führt. Demgegenüber stellen die Mitarbeiter hohe Anforderungen an das Unternehmen, wünschen sich anspruchsvolle Aufgaben und haben ein Verlangen nach Anerkennung für ihre Leistungen. Es ist also an der Zeit in den Firmen ein Bindungsmanagement zu installieren, das zu Verbundenheit und Gebundenheit, Arbeitszufriedenheit und Identifikation unter den Mitarbeitern führt. Dabei gibt es zehn besonders wichtige Einflussfaktoren der Mitarbeiterbindung, welche vom Ruf des Unternehmens als guter Arbeitgeber, ausreichender Entscheidungsfreiheit am Arbeitsplatz bis hin zu einer klaren Vision der Unternehmensleitung auf langfristigen Erfolg unter Zufriedenheit mit den Personalentscheidungen des Unternehmens reichen. Wichtig für das Unternehmen ist es, die Signale frühzeitig zu erkennen, insbesondere Stimmungs- und Einstellungsveränderungen sowie eine Fluktuationswahrscheinlichkeit. Denn bei einer geringen Bindung, insbesondere von Schlüsselkräften, drohen deren Abwanderung und damit einhergehend ein Wissens-/Know-how-Verlust und hohe Fluktuationskosten. Ann-Kathrin Stoldt schloss mit den Worten „Die mittel- und langfristige Bindung erfolgskritischer Mitarbeiter an das Unternehmen ist ein Kernthema des zukunftsorientierten Personalmanagements“.

Keine Tabus beim Thema Burnout
„Burnout – Einstieg aus betrieblicher Sicht“ war der Titel des Referats von Andreas Jastrzembowski, Mitsubishi HiTec Paper Europe GmbH, Bielefeld/Flensburg.

Er berichtete über den Einstieg und erste Erfahrungen mit der Behandlung des Themas bei Mitsubishi. Er rief in Erinnerung, dass es für das Volksleiden „Burnout“ keine Standarddiagnose gebe, das Krankheitsbild vielmehr diffus sei und sich in vielschichtigen Symptomen äußere. Burnout stehe stets am Ende eines Prozesses mit einer erheblichen Vorgeschichte. Die Weltgesundheitsorganisation WHO hat errechnet, dass ein Burnout-Fall global betrachtet im Schnitt 30,4 Krankheitstage pro Jahr mit sich bringe und Experten schätzen, dass circa neun Millionen Menschen in Deutschland unter „Burnout“ leiden.

Laut einer Studie der Betriebskrankenkassen beträgt der volkswirtschaftliche Schaden durch psychische Belastungen am Arbeitsplatz circa 6,3 Milliarden Euro (mit je 50 Prozent für Behandlung und Produktionsausfall). Amerikanische Forscher gehen davon aus, dass durch psychische Beschwerden bei einem Acht-Stunden-Arbeitstag rund 1,5 Stunden (19 Prozent) nicht produktiv genutzt werden. Aus all diesen Gründen sei es für Unternehmen absolut erforderlich, den Handlungsbedarf für Vorbeugung zu erkennen und das Führungspersonal im Hinblick auf Burnout-Lösungen zu schulen. Wichtig sei es, sich des Themas anzunehmen, das Thema zu enttabuisieren, aufmerksam hinzusehen und gegebenenfalls behutsam aktiv zu werden. Das Handeln müsse überlegt und ohne Übertreibung beziehungsweise Aktionismus erfolgen.

Teilzeit im Schichtbetrieb
Das Abschlussreferat hielt Markus Erlewein, Bayrische Papierverbände/Vereinigung der Arbeitgeberverbände der Deutschen Papierindustrie zum Thema „Durchfahrbetrieb und Teilzeitarbeitsplätze/geeignete Schichtpläne für ältere Arbeitnehmer“.

Er begann mit der Fragestellung: Teilzeit im Schichtbetrieb – warum und für wen? Die Antwort lautete, dies sei eine Alternative zur Altersteilzeit, ermögliche einen fließenden Übergang in Rente und halte die Wissensträger im Betrieb. Im Rahmen seines Vortrags stellte er eine Vielzahl von Möglichkeiten vor, innerhalb bestehender Schichtpläne den Bedürfnissen älterer Arbeitnehmer gerecht zu werden. Dies könne von einer Verkürzung langer Schichtblöcke, Ausdehnung der Nachtschichten bis hin zur Streichung einzelner Schichten entsprechend der Reserven in der Gruppe reichen. Möglich seien gegebenenfalls auch Jobsharing-Modelle. Dennoch sei stets auf die individuellen Bedürfnisse des Betriebes abzustellen.

In seiner Schlussbetrachtung wies der Vorsitzende des Verbandes Norddeutscher Papierfabriken, Michael Hottmann, Sappi Deutschland Holding GmbH, darauf hin, dass nach Untersuchungen des Instituts für Mittelstandsforschung, Bonn, der Wissensstand in den Unternehmen zum Thema demografischer Wandel nach wie vor verbesserungswürdig sei. Typischerweise hätten Unternehmen lediglich eine ungefähre Vorstellung von der demografischen Entwicklung in Deutschland, wobei die Informationen vielfach aus Massenmedien bezogen werden. Lediglich rund 37 Prozent der Unternehmen hätten sich bereits intensiv mit dem Thema demografischer Wandel und seine Folgen für die eigene Unternehmenstätigkeit beschäftigt. Insofern sei er froh, dass sich die Veranstalter Jahr für Jahr für eine Fortsetzung der Workshopreihe entschieden hätten. Da der demografische Wandel nun einmal bereits eingetreten und seine Vorboten mit den Folgen und Schwierigkeiten, beispielsweise bei der Nachwuchsgewinnung und dem Bewerbermangel, die Betriebe der Papierindustrie bereits vielfach erreicht hätten, könne man nur versuchen, die sich zwangsläufig ergebenen negativen Folgen für die Industrie abzumildern. Dazu bedürfe es vieler kleiner Schritte. Mit einem einzigen „großen Wurf“ sei es nicht getan. Insoweit hoffe er auf eine Fortsetzung der Workshopreihe im Jahr 2013.