Archiv Im Blickpunkt

Standards als Ausgangspunkt

„Arbeitsorganisation in der Papierindustrie“ hatte eine Fachtagung der REFA-Branchenorganisation Papier zum Thema. Auf dem Programm standen die Auswertung einer Umfrage unter Papierunternehmen sowie zwei Beispiele guter Praxis aus Betrieben.

VM

Im Jahr 2011 hatten Absolventen der Hochschule Fresenius 16 Unternehmen der Papierindustrie zu Stand und Potenzialen ihrer Arbeitsorganisation befragt. Dies geschah im Auftrag der REFA Branchenorganisation Papier und mit Unterstützung der Arbeitgeberverbände der Papierindustrie.

Die Ergebnisse dieser Befragung stellte Prof. Dr. Ralf Neuhaus von der Hochschule Fresenius auf der Fachtagung der REFA Branchenorganisation Papier vor und bewertete sie im Kontext seiner Erfahrungen aus anderen Industriebranchen. Ein wesentliches Ergebnis der Befragung: Alle Unternehmen setzen sich mit dem Thema Arbeitsorganisation auseinander. Auf Basis der Erhebung könne aber keine Empfehlung für eine uniforme Arbeitsorganisation mit besten Konzepten abgeleitet werden, so Prof. Neuhaus.

„Erfolgreiche Unternehmen halten sich ständig den Spiegel vor und schauen, wo ihre Stärken und Schwächen liegen und wo sie sich verändern müssen“, sagte er. Erst dann suchten sie Methoden aus. Die Geschäftsführung müsse allen Mitarbeitern klar machen „was draußen läuft“, was das für das Unternehmen bedeute und was es intern tun müsse. Nach einer Analyse der Kernprozesse sollten arbeitsorganisatorische Standards der Ausgangspunkt betrieblichen Handelns sein. Sie müssten ständig hinterfragt, weiterentwickelt, eingefordert und überprüft werden. Abweichungen von den geplanten Werten beziehungsweise Kennzahlen und von organisatorischen Regelungen müsste das Unternehmen analysieren. „Die Führungskraft muss einfordern, dass die Mitarbeiter – am besten täglich – über Probleme im Prozess sprechen“, sagte Prof. Neuhaus.

Sein Fazit: Die Erhebung habe gezeigt, dass die befragten Unternehmen durch Verbesserungsprozesse und neue Konzepte organisatorische Innovationen anstreben. Eine kontinuierliche Auseinandersetzung mit der bestehenden Organisation sei dafür zwingend notwendig. Unternehmen sollten darauf achten, eine aufeinander abgestimmte Arbeitsorganisation einzusetzen, die die Führung dann durch einen zielgerichteten Methodeneinsatz stabilisieren und weiterentwickeln müsse.

Nach diesen theoretischen Grundlagen stellten Praktiker aus der Papierindustrie Beispiele aus dem Betriebsalltag vor. Pamela Sahm erklärte die Steuerung von Schnittstellen über Balanced Scorecard Reporting (eine Kennzahlenübersicht), Schlüsselkennzahlen und die Meetingstruktur bei Sappi Alfeld.

Ein Balanced Scorecard Reporting, für das Sappi Alfeld 16 Kennzahlen von der Konzernzentrale bekam, hat das Unternehmen für den Standort, einzelne Bereiche und Abteilungen und zum Teil pro Aggregat vorgenommen. Ein Wertebaum zeigt jedem Mitarbeiter die Kennzahlen, die er beeinflussen kann. Schlüsselkennzahlen (KPI) unterscheidet das Unternehmen in Input KPI und Output KPI. Beim Beispiel Arbeitssicherheit wären Input KPI auf der Ebene der Bereichsleiter Produktion zehn Sicherheitsaudits, Output KPI wären zwei Unfälle. Hinsichtlich der Meetingstruktur erklärte Pamela Sahm, dass Teambesprechungen immer am Team-Board, auf dem die Kennzahlen stehen, stattfänden, also so nah wie möglich an der Produktion. Die Mitarbeiter besprechen und begründen Abweichungen von den Kennzahlen. Alle Besprechungen, auch die Schichtübergabemeetings, Teamleiter-Übergabe, wöchentliche oder monatliche Ergebnisgespräche, bestehen aus einem Leistungsrückblick und einem Rückverfolgungsmechanismus.

Mario Schnurr erläuterte eine methodische Personalbemessung bei der Papierfabrik August Koehler. Die August Koehler AG verfügt über eine Organisationsentwicklungsabteilung mit zwei REFA-Mitarbeitern, die Projektanträge aus den einzelnen Unternehmensbereichen bearbeiten. Zum Beispiel hatten in der Stoffaufbereitung Betriebsrat und Werksleitung unterschiedliche Vorstellungen über die Personalbesetzung. Die Unternehmensleitung wollte eine Stelle streichen, der Betriebsrat eine zusätzliche Stelle schaffen. Die REFA-Mitarbeiter bekamen die Aufgabe, das Arbeitsvolumen zu ermitteln, die optimale Schichtbesetzung zu berechnen und den Prozess transparent darzustellen. Nach einem Informationsgespräch mit den Mitarbeitern und Vorgesetzten erstellten sie zusammen mit den Mitarbeitern einen Tätigkeitskatalog, definierten Tätigkeiten für Zeitaufnahmen mit Messpunkten und führten Zeitaufnahmen durch. Sie betrachteten die Abläufe kritisch, besprachen Schwerpunkte und erstellten dann den Abschlussbericht. Das Ergebnis: Die bisherige Stammbesetzung pro Schicht von drei Mitarbeitern war ausreichend. Dies wurde mit den Mitarbeitern sowie der Werksleitung und dem Betriebsrat besprochen und auch so akzeptiert. Zwei weitere Beispiele für die Anwendung von REFA-Methoden betrafen den innerbetrieblichen Transport sowie den Bereich Verwaltung/Vertrieb. Mario Schnurr bemerkte, REFA wirke als Bindeglied zwischen Geschäftsleitung und Betriebsrat. Die Papierfabrik Koehler setzt REFA-Methoden erfolgreich ein bei Personalbemessung, Arbeitsplatz-, Tätigkeits- und Belastungsanalysen, Arbeitsplatzgestaltungen und Prozessoptimierungen.